Fonte immagine: The Motley Fool.
Gnam Cina (YUMC 3,30%)
Chiamata sugli utili del quarto trimestre 2022
07 febbraio 2023, 19:00 ET
Contenuti:
- Osservazioni preparate
- Domande e risposte
- Chiama i partecipanti
Osservazioni preparate:
Operatore
Grazie per la tua presenza e benvenuto alla teleconferenza sugli utili del quarto trimestre e dell’anno fiscale 2022 di Yum China. Tutti i partecipanti sono in modalità di solo ascolto. Ci sarà una presentazione seguita da una sessione di domande e risposte. [Operator instructions] Vorrei ora consegnare la conferenza alla Sig.
Michelle Shen, direttrice IR. Per favore prosegui.
Michele Shen — Direttore relazioni con gli investitori
Grazie, Sari. Ciao a tutti. Grazie per esserti unito alla teleconferenza sugli utili del quarto trimestre 2022 di Yum China. Nella chiamata di oggi c’è il nostro CEO, la sig.
Joey Wat; e il nostro CFO, il signor Andy Yeung. Prima di iniziare, vorrei ricordarvi che la nostra chiamata sugli utili e il materiale per gli investitori contengono dichiarazioni previsionali, che sono soggette a eventi futuri e incertezze. I nostri risultati effettivi possono differire materialmente da queste dichiarazioni – da queste dichiarazioni previsionali.
10 azioni che ci piacciono di più di Yum China Holdings, Inc.
Quando oil nostro pluripremiato team di analisti ha una mancia azionaria, può pagare per ascoltare. Dopotutto, la newsletter che gestiscono da oltre un decennio, Motley Fool Stock Advisorha triplicato il mercato.*
Hanno appena rivelato ciò che credono siano i dieci migliori azioni per gli investitori da acquistare in questo momento… e Yum China Holdings, Inc. non era uno di loro! Esatto: pensano che questi 10 titoli siano acquisti ancora migliori.
Vedi i 10 titoli
*Stock Advisor torna a partire dal 9 gennaio 2023
Tutte le dichiarazioni previsionali devono essere considerate insieme alle dichiarazioni cautelative nel nostro comunicato sugli utili e ai fattori di rischio inclusi nei nostri documenti depositati presso la SEC. Questa chiamata include anche alcune misure finanziarie non GAAP. Dovresti considerare attentamente le misure GAAP comparabili. La riconciliazione delle misure non GAAP e GAAP è inclusa nel nostro comunicato sugli utili.
Il bando odierno comprende tre sezioni. Joey parlerà del nostro viaggio negli ultimi tre anni e discuterà della performance del quarto trimestre. Andy coprirà quindi la performance finanziaria e le prospettive in modo più dettagliato. Infine, apriremo la chiamata alle domande.
Puoi trovare il webcast di questa chiamata e la presentazione in PowerPoint che contiene i punti salienti operativi e finanziari sul nostro sito web IR. Infine, abbiamo in programma di ospitare il nostro Investor Day 2023 a Shanghai questo settembre. Non vediamo l’ora di condividere con voi maggiori dettagli su questo evento a tempo debito. Ora vorrei passare la chiamata alla Sig.
Joey Wat, amministratore delegato di Yum China. Joey?
Joey Wat — Amministratore delegato
Grazie, Michele. Voglio augurare a tutti coloro che si uniranno a noi oggi un felice e sano capodanno cinese. Prima di esaminare il quarto trimestre e l’intero anno, vorrei riflettere sul nostro viaggio negli ultimi tre anni con COVID, su alcuni dei nostri principali apprendimenti e su come siamo cresciuti. Innanzitutto, sono incredibilmente grato all’intero team di Yum China per la loro agilità, creatività e tenacia durante questo momento difficile.
Insieme, siamo diventati un’azienda più resiliente e agile, meglio posizionata per la crescita a lungo termine. Negli ultimi tre anni, abbiamo cambiato rapidamente quando l’acquisto di traffico è arrivato dopo la pressione. La consegna è raddoppiata da appena il 20% del mix di vendite nel 2019 al 39% nel 2022. Il nostro modello di consegna ibrido e i motociclisti dedicati ci consentono di catturare l’aumento della domanda.
In combinazione con l’asporto, le vendite fuori sede hanno raggiunto quasi i due terzi nel quarto trimestre del 2022. Anche gli ordini digitali sono aumentati vertiginosamente dal 55% delle vendite nel 2019 all’attuale 89%. Sono oltre 20 miliardi di dollari di vendite digitali in tre anni. Abbiamo mantenuto la nostra rapida crescita.
Il nostro portafoglio di negozi è cresciuto di quasi il 40%, per un totale di 3.800 nuovi negozi netti. I negozi KFC e Pizza Hut hanno mantenuto un buon ritorno sull’investimento rispettivamente di due o tre anni. Anche la redditività del primo anno dei nuovi punti vendita è migliorata. La forte performance del nuovo negozio è stata guidata dal nostro modello di negozio flessibile.
Abbiamo ottimizzato le dimensioni del negozio e ci siamo assicurati condizioni di locazione più favorevoli. Per i nuovi negozi aperti nel 2022, più della metà erano in formati più piccoli. Tale flessibilità ci consente di continuare ad aumentare la densità nelle città di livello superiore, il che è particolarmente utile e utile per la consegna e l’acquisizione di spazi bianchi nelle città di livello inferiore. Abbiamo migliorato la copertura e l’agilità della nostra supply chain di livello mondiale per supportare la crescita aziendale.
Ci espandiamo da 29 a 33 centri logistici per una migliore autosufficienza in ogni provincia. Durante i blocchi estesi, aggiungiamo il trasporto ferroviario e marittimo per spostare il nostro inventario oltre ai nostri camion tradizionali. Il nostro sistema di visibilità dell’inventario del negozio consente previsioni di vendita in tempo reale e un rifornimento intelligente dell’inventario. Queste funzionalità aiutano a mitigare gravi interruzioni anche durante un blocco e a ridurre al minimo gli sprechi.
[Inaudible] ha inoltre sostenuto l’innovazione dei prodotti garantendo l’approvvigionamento su larga scala. Oltre alle nostre offerte classiche, l’anno scorso abbiamo lanciato oltre 500 voci di menu nuove o aggiornate, dalle offerte regionali ai lanci nazionali. Investiamo nel digitale e nell’automazione per migliorare la trasparenza e l’efficienza operativa. Ad esempio, stiamo implementando un sistema di ordini intelligenti, [Foreign language] al KFC.
Il sistema basato sull’intelligenza artificiale prevede in modo più accurato la domanda e consiglia un piano di preparazione del cibo per ridurre al minimo le scorte e gli sprechi e ridurre anche i tempi di attesa per i clienti. Migliora inoltre l’esperienza del cliente riducendo i tempi di attesa e fornendo aggiornamenti degli ordini in tempo reale. E di recente, abbiamo aggiunto un servizio robotico in un terzo dei nostri ristoranti Pizza Hut, [Foreign language], liberando i nostri equipaggi per servire i clienti. Rimaniamo redditizi ogni trimestre dall’inizio della pandemia nel 2020.
Ribasando la struttura dei costi e implementando misure di austerità, attutiamo gli shock creati dalla situazione volatile del mercato. Negli ultimi tre anni, siamo stati in grado di generare $ 1,9 miliardi di free cash flow e restituire oltre $ 1 miliardo agli azionisti. In particolare, sono orgoglioso di dire che lo abbiamo fatto proteggendo anche i posti di lavoro dei nostri dipendenti. Non abbiamo avuto licenziamenti del personale dall’inizio della pandemia.
Guardando indietro a questo periodo, vediamo opportunità per migliorare la nostra capacità di operare in tempi buoni e cattivi. Guardando al futuro, la nostra operazione anti-fragilità ci consentirà di brillare e guidare la crescita a lungo termine in Cina. Consentitemi ora di fornire alcuni punti salienti per il quarto trimestre e l’intero anno. Il 2022 è stato costruito con sfide senza precedenti.
In soli 12 mesi, abbiamo gestito sporadiche epidemie di COVID, blocchi di intere città, infezioni a livello nazionale e la certa revoca delle restrizioni relative a COVID. In ottobre e novembre, l’infezione da COVID si è rapidamente evoluta in importanti focolai regionali, portando a misure più severe relative al COVID. A dicembre, quando la Cina è entrata in una nuova fase di risposta al COVID, affrontiamo nuove sfide. Con l’aumento dei tassi di infezione, una parte significativa dei nostri dipendenti e motociclisti è stata infettata, con conseguente carenza di manodopera.
Migliaia dei nostri negozi sono stati temporaneamente chiusi o forniscono solo servizi limitati. Molti residenti scelgono anche di rimanere a casa per evitare l’infezione o riprendersi dai sintomi. Il traffico di acquisto è diminuito drasticamente. In questo periodo, come sempre, la salute e la sicurezza dei nostri dipendenti e clienti rimangono la nostra massima priorità.
Ci siamo mossi rapidamente e abbiamo supportato i nostri dipendenti con medicinali di soccorso e kit per il test dell’antigene. Imponiamo test giornalieri a tutti gli equipaggi e motociclisti per ridurre al minimo le infezioni e organizziamo colloqui informativi sulla salute e una linea diretta di consultazione per i nostri dipendenti. Allo stesso tempo, abbiamo adottato misure immediate per affrontare la carenza di manodopera. Abbiamo semplificato il menu, ridotto l’orario di lavoro e ottimizzato i turni di lavoro.
Abbiamo riallocato le risorse del personale tra i negozi, dando la priorità ai negozi con una domanda più forte, e abbiamo adattato le operazioni di consegna, incoraggiato i clienti a ritirare gli ordini e promosso i prodotti alimentari confezionati. Per le azioni agili e l’incredibile esecuzione del nostro team. Anche in questo trimestre difficile, abbiamo realizzato una sostanziale espansione del margine del ristorante anno su anno nonostante le vendite inferiori. Ciò è stato ottenuto grazie alla nostra ampia pianificazione degli scenari, al miglioramento dell’efficienza operativa, alle iniziative di ribasamento dei costi e al sollievo temporaneo.
Siamo stati anche in grado di aprire un record di 538 nuovi negozi netti nel quarto trimestre, o 1.159 nuovi negozi netti nell’intero anno. Passiamo al marchio. Per marchio, KFC e Pizza Hut continuano a introdurre cibo delizioso e campagne entusiasmanti per deliziare i nostri clienti. Al KFC, le nuove categorie sono cresciute con un solido slancio.
Pollo intero succoso, [Foreign language] e hamburger di manzo, [Inaudible] raddoppiato le vendite nel 2022. Insieme, generiamo circa il 5% del mix di vendite KFC nel quarto trimestre, quasi uguale al nostro pollo con ricetta originale. Abbiamo continuato a introdurre più sapori in queste categorie, come il pollo intero piccante, [Foreign language], lanciato durante il capodanno cinese. Dopo il successo di Pokémon Psyduck nel quarto trimestre [Foreign language]anche i nostri giocattoli nel quarto trimestre hanno generato un enorme fermento sui social.
Questi includono pollo fantasia [Foreign language] e pollo soffice, [Foreign language], entrambi sono stati originariamente progettati come giocattoli per animali domestici o giocattoli per il tuo animale domestico, ma sono diventati rapidamente molto popolari tra tutti i clienti e hanno attirato il traffico. A Pizza Hut, le vendite di pizza sono cresciute notevolmente durante l’anno, raggiungendo quasi il 40% delle vendite. Abbiamo venduto oltre 100 milioni di pizze nel 2022, ovvero quasi sette pizze al secondo. Oltre alle nostre tipiche pizze saltate in padella e croccanti, abbiamo aggiunto le pizze ripiene.
I clienti possono scegliere ripieni come formaggio di capra, salsiccia e ripieni di carne [Foreign language]. Questi nuovi lanci incoraggiano il trade up e alzano il prezzo effettivo. Continuiamo a offrire un ottimo rapporto qualità-prezzo. La nostra campagna di valore distintivo al KFC, Crazy Thursday [Foreign language]attira un traffico eccellente, generando oltre il 50% di vendite in più il giovedì rispetto agli altri giorni della settimana.
Domenica compra di più risparmia di più [Foreign language] continua a stimolare le vendite del fine settimana. I clienti adorano la possibilità di effettuare l’abbinamento e lo sconto considerevole. A Pizza Hut, abbiamo riportato le famosissime due pizze per la promozione CYN 59 a novembre. L’incredibile valore ha generato un notevole aumento del traffico e delle vendite.
I nuovi alimenti confezionati al dettaglio ci offrono flessibilità durante il blocco e quando eravamo a corto di personale. Nel 2022, le vendite di alimenti confezionati sono cresciute del 90% e hanno raggiunto quasi 900 milioni di CNY. Continuiamo ad ampliare la nostra offerta, aggiungendo alcuni dei classici come [Inaudible] e pollo popcorn [Foreign language]. Passiamo ora ai nostri marchi emergenti.
Disponiamo di solidi team di gestione e strategie in atto. Anche se ci vorrà del tempo per mettere a punto e testare il modello di business, ci stiamo rafforzando: Lavazza continua a portare avanti la sua strategia a quattro pilastri, che include la costruzione del marchio, l’innovazione dei menu, il digitale e la consegna e lo sviluppo del negozio. Durante tutto l’anno, abbiamo introdotto nuovi gusti di casse come il bubble latte all’arancia con bubble milk, [Foreign language]. Abbiamo anche introdotto alimenti dolci e salati che si abbinano bene al caffè, come ad esempio [Inaudible]che è un soffice [Foreign language].
I membri fedeli sono più che raddoppiati a 1 milione nel 2022, contribuendo a oltre il 40% delle vendite. Abbiamo migliorato l’efficienza operativa e ottimizzato il design dei nuovi punti vendita, riducendo gli investimenti iniziali. Sebbene le interruzioni causate dal COVID abbiano ritardato l’apertura dei negozi, Lavazza ha raggiunto 85 negozi entro la fine del quarto trimestre. TacoBell ha raddoppiato il numero di negozi nel 2022 a 91 negozi.
Continuiamo a localizzare il menu per i clienti cinesi. Ad esempio, un taco croccante una volta, [Foreign language], usa l’anatra e un involucro una tantum al posto di una tortilla. Perché no? Continuiamo inoltre a migliorare la proposta di valore, l’esperienza del cliente e l’economia unitaria. Piccola pecora [Foreign language]e Huang Ji Huang sono stati direttamente colpiti da COVID a causa della loro attenzione alla cena.
Abbiamo utilizzato il 2022 per perfezionare i loro modelli di business e rafforzare i fondamenti di menu, marketing, modelli di negozio, catena di fornitura e iniziative digitali. Anche Huang Ji Huang ha continuato a generare utili operativi. Per concludere, con l’apertura di un nuovo capitolo nel 2023, siamo entusiasti di vedere uno slancio positivo nella stagione del capodanno cinese. Abbiamo intrapreso azioni decisive per garantire l’efficienza operativa e acquisire vendite.
In KFC, mettiamo a banda larga la nostra firma Golden Bucket [Foreign language], che è uno dei preferiti per le vacanze. A Pizza Hut, abbiamo introdotto una pizza a tema festivo con manzo wagyu e frutti di mare. È chiamato [Foreign language], che si ispira a un gioco popolare. È gratificante vedere come il nostro cibo delizioso svolga un ruolo importante nella festa dei nostri clienti durante le vacanze.
Tuttavia, il COVID rimane una realtà e ci sono ancora molte sfide da affrontare, tra cui una cauta spesa dei consumatori durante le festività. Mentre prevediamo che la strada verso la ripresa sarà graduale e irregolare, sono ottimista sul fatto che ci aspettano giorni più luminosi. Continueremo ad attuare la nostra comprovata strategia RGM, che rappresenta resilienza, crescita e modalità strategica per cogliere l’opportunità di crescita e fornire valore per gli azionisti. Detto questo, passerò la chiamata ad Andy.
Andy?
Andy Yeung — Capo dell’ufficio finanziario
Grazie, Joey, e felice anno nuovo cinese in ritardo a tutti. Permettetemi di condividere con voi la nostra performance del quarto trimestre. Come accennato da Joey, abbiamo affrontato un quarto trimestre estremamente fluido e impegnativo in quanto vi sono stati cambiamenti sostanziali nelle condizioni COVID e nelle relative politiche. Alla fine di novembre, a causa dell’aumento delle infezioni e delle rigide misure sanitarie relative al COVID, il numero di negozi temporaneamente chiusi o che offrivano solo servizi di asporto e consegna ha raggiunto un picco di oltre 4.300 negozi.
A dicembre, abbiamo affrontato una situazione diversa in cui la maggior parte delle misure COVID è stata revocata. A causa della carenza di manodopera, abbiamo dovuto chiudere temporaneamente o fornire servizi limitati in media a oltre 1.300 negozi. In un ambiente così vitale, abbiamo agito rapidamente per catturare la domanda fuori sede. Inoltre, abbiamo controllato i costi, limitato gli sprechi e migliorato il prodotto, nonostante il calo delle vendite.
Il nostro team ha fatto un ottimo lavoro migliorando i margini del ristorante di quasi tre punti percentuali nonostante circostanze molto difficili. Passiamo ora ai dati finanziari. Salvo diversa indicazione, tutte le variazioni percentuali sono prima dell’effetto del cambio estero. I cambi hanno avuto un impatto negativo di circa l’11% nel trimestre.
I ricavi totali del quarto trimestre sono diminuiti del 9% su base annua in valuta dichiarata a 2,1 miliardi di dollari. A cambi costanti, i ricavi totali sono cresciuti del 2%. Il contributo delle nuove unità e il consolidamento di Hangzhou KFC sono stati parzialmente compensati dal calo delle vendite nello stesso negozio e dalle chiusure temporanee dei negozi. Le vendite di sistema e le vendite nello stesso negozio sono entrambe diminuite del 4% su base annua.
Per marchio, le vendite nello stesso negozio di KFC sono state il 97% del livello dell’anno precedente, con il traffico nello stesso negozio all’84%. La media dei biglietti è cresciuta del 16% a causa dell’aumento del mix di consegna, che ha una media dei biglietti più alta rispetto alla cena. Le vendite nello stesso negozio di Pizza Hut sono state del 92% rispetto al livello dell’anno precedente. Il traffico nello stesso negozio era al 98%.
La media dei biglietti era del 95%, trainata da una media dei biglietti inferiore degli ordini di consegna e dai siti di feste più piccoli a causa della pandemia. Il margine del ristorante è stato del 10,4%, 290 punti base in più rispetto all’anno precedente. L’aumento anno su anno è stato guidato principalmente dalla produttività del lavoro, dall’efficienza operativa e dal sollievo temporaneo. Questi sono stati parzialmente compensati dall’impatto della leva delle vendite, che include chiusure temporanee dei negozi, nonché costi più elevati per i motociclisti a causa dell’elevato volume di consegne.
Abbiamo anche affrontato venti contrari inflazionistici nei costi delle materie prime e del lavoro. Il nostro team ha lavorato duramente per proteggere i margini durante il quarto trimestre, che è stagionalmente basso in termini di vendite e profitti. Consentitemi di esaminare gli elementi chiave ed evidenziare le azioni che abbiamo intrapreso. Il costo del venduto è stato del 31,9%, inferiore di 60 punti base rispetto all’anno precedente.
Abbiamo mantenuto l’inflazione delle materie prime relativamente modesta bloccando strategicamente i prezzi e innovando il menu. Abbiamo inoltre pianificato attentamente le attività promozionali e ridotto gli sprechi. Il costo del lavoro è stato del 28,8%, 90 punti base in più rispetto all’anno precedente. Ciò è dovuto principalmente all’aumento del costo del ciclista dovuto a un mix di vendite di consegna più elevato, a una bassa inflazione salariale a una cifra e all’effetto leva delle vendite.
Ciò è stato parzialmente compensato da una migliore produttività del lavoro e da un sollievo temporaneo di $ 14 milioni. L’occupazione e altro è stata del 28,9%, 220 punti base in meno rispetto all’anno precedente nonostante la riduzione dell’indebitamento delle vendite. Ciò è dovuto principalmente ai minori costi di locazione e ad altre iniziative di risparmio sui costi. Le spese di locazione in percentuale delle vendite hanno beneficiato di uno sgravio di 12 milioni di dollari, di una forte ottimizzazione del portafoglio e di termini di locazione più favorevoli.
Le spese generali e amministrative sono aumentate del 2% su base annua, principalmente a causa dell’aumento delle spese per compensi e benefici, nonché del consolidamento di Hangzhou KFC. L’aumento è stato parzialmente compensato dalle iniziative di controllo dei costi. L’utile operativo è stato di 41 milioni di dollari rispetto ai 633 milioni di dollari del periodo dell’anno. Nel quarto trimestre del 2021, abbiamo registrato un guadagno non in contanti di 618 milioni di dollari dalla rimisurazione del nostro [Inaudible] a Hangzhou KFC.
Escludendo il guadagno da rimisurazione, l’utile operativo rettificato è aumentato del 189% su base annua, passando da 60 milioni di dollari a 40 milioni di dollari. Il contributo netto del consolidamento di Hangzhou KFC è stato del 12% degli utili operativi nel trimestre. Abbiamo incluso l’ultimo trimestre dell’ammortamento delle attività immateriali acquisite, pari a circa 15 milioni di dollari. L’aliquota fiscale effettiva è stata del 29,9%, 480 punti base in più rispetto all’anno precedente, a causa del minore utile ante imposte e del consolidamento dell’Hangzhou KFC.
Prima del consolidamento, i proventi patrimoniali delle JV non erano soggetti a tassazione, con conseguente riduzione dell’aliquota fiscale. L’utile netto è stato di $ 53 milioni. L’utile netto rettificato è stato di $ 52 milioni. Escludendo il guadagno netto mark-to-market di $ 4 milioni sulla nostra partecipazione in Meituan nel trimestre e la perdita netta di $ 9 milioni nel periodo dell’anno precedente, l’utile netto rettificato è cresciuto del 154%.
A causa dell’EPS diluito e dell’EPS rettificato pari a $ 0,13, il guadagno mark-to-market di Meituan ha aumentato il valore dell’EPS di $ 0,01. A dicembre, abbiamo acquisito un’ulteriore partecipazione del 20% in Suzhou KFC JV per circa 115 milioni di dollari. Ciò ha aumentato la nostra proprietà totale nella JV dal 72% al 92%. Per l’intero anno 2022, abbiamo generato un flusso di cassa libero di 734 milioni di dollari.
Abbiamo restituito agli azionisti circa 668 milioni di dollari in dividendi in contanti e riacquisto di azioni. La liquidità, la liquidità e gli investimenti a breve termine sono stati di $ 3,2 miliardi, in calo rispetto ai $ 4 miliardi del terzo trimestre. La riduzione delle disponibilità liquide e degli investimenti a breve termine è dovuta principalmente alla riclassifica di circa $600 milioni da investimenti a breve termine a depositi vincolati a lungo termine. Abbiamo investito in depositi bancari a lungo termine per beneficiare di tassi di interesse migliori.
Passiamo ora alle nostre previsioni per il 2023. A gennaio la maggior parte dei negozi temporaneamente chiusi ha ripreso il normale servizio. Le nostre vendite nello stesso negozio rispetto alle festività natalizie comparabili del capodanno cinese sono aumentate di una cifra a metà anno su anno, ma sono rimaste al di sotto del livello di confronto. Le vendite nello stesso negozio hanno beneficiato della domanda repressa poiché l’allentamento della politica COVID ha coinciso con le festività del capodanno cinese.
Tuttavia, il vero banco di prova sarà la traiettoria delle vendite dopo le festività, poiché dovremo affrontare una spesa dei clienti più cauta e incertezze macroeconomiche. Guardando al futuro, siamo incoraggiati dalla nuova politica COVID. Il futuro sembra davvero luminoso. Ma dobbiamo mantenere la calma e riconoscere che ci attendono ancora incertezze e sfide.
Il nostro paese ha dimostrato che ulteriori focolai nell’emergenza di nuove varianti COVID passeranno dopo che le restrizioni COVID saranno revocate. Affrontiamo anche venti contrari macroeconomici come l’elevata inflazione delle materie prime e dei salari, nonché l’indebolimento delle condizioni economiche globali. Questi fattori possono influire sulle nostre operazioni e sulla spesa dei consumatori in Cina. Ora, a rischio di sembrare un disco rotto, continuiamo ad aspettarci che la ripresa richieda tempo e sia non lineare e irregolare.
Per il 2023, la nostra massima priorità è guidarla. Allo stesso tempo, rimarremo agili. Una delle lezioni che abbiamo imparato negli ultimi anni è l’importanza di pianificare e prepararsi per un’ampia gamma di scenari, sia per capitalizzare le opportunità di crescita sia per mitigare i rischi quando necessario. Per quanto riguarda lo sviluppo dei negozi, puntiamo ad aprire da 1.100 a 1.300 nuovi negozi.
Prevediamo una spesa in conto capitale compresa tra $ 700 milioni e $ 900 milioni per supportare la crescita organica, il rimodellamento, il digitale, la catena di fornitura e lo sviluppo di altre infrastrutture. Come sempre, la qualità della crescita è ciò che conta di più per noi, non solo la quantità. Quindi continueremo il nostro approccio sistematico e disciplinato agli investimenti e alla crescita. Infine, rimaniamo impegnati a restituire il capitale agli azionisti.
Il consiglio ha approvato l’aumento del dividendo in contanti da $ 0,12 per azione a $ 0,13 per azione. Ciò è supportato dal nostro bilancio sano e dal forte flusso di cassa. Detto questo, ti riporterò a Michelle per iniziare la sessione di domande e risposte. Michele?
Michele Shen — Direttore relazioni con gli investitori
Grazie, Andy. Ora apriremo la chiamata per domande. Per dare a più persone la possibilità di porre domande, si prega di limitare le domande a una alla volta. Sari, per favore inizia la sessione di domande e risposte.
Domande e risposte:
Operatore
Grazie. [Operator instructions] La tua prima domanda viene da Brian Bittner di Oppenheimer e Oppenheimer and Company. Per favore prosegui.
Brian Bitner — Oppenheimer and Company — Analista
Grazie. Buongiorno a te. La mia domanda riguarda i nuovi negozi che hai costruito dall’inizio del COVID. Hai costruito una quantità significativa di nuovi negozi negli ultimi tre anni, oltre 3.700 di questi nuovi negozi.
E so che il rimborso di questi negozi è ancora molto forte nonostante operino in una pandemia, il che è incredibilmente impressionante. Ma Andy, puoi parlare di dove la produttività delle vendite e i margini su questa classe di negozi che sono stati costruiti dopo COVID, dove si trova attualmente rispetto al resto della base patrimoniale in modo che possiamo capire come pensare al modello andando avanti?
Andy Yeung — Capo dell’ufficio finanziario
Grazie, Brian. Se guardiamo all’apertura del nostro negozio negli ultimi tre anni, come ha detto Joey, abbiamo quasi aperto – aumentato il numero dei nostri negozi di quasi il 40%, giusto? Tuttavia, penso che se guardi alle prestazioni del nuovo negozio, il periodo di recupero dell’investimento è stato molto coerente, molto buono. Per KFC, sono circa tre anni per – scusa, per KFC, sono circa due anni, e per Pizza Hut, sono circa due o tre anni. E Pizza Hut è – il motivo per cui sono da due a tre anni perché se vai su un satellite o un modello, che è il nuovo modello che abbiamo, le prestazioni sono alla pari con KFC, che è di circa due anni.
E poi, ovviamente, ci sono modelli più standard, il loro periodo di ammortamento è un po’ più lungo. E se guardi in generale per quest’anno e l’anno scorso, il nuovo negozio che abbiamo aperto, la loro economia unitaria continua a funzionare molto bene. Se guardiamo al negozio che ha aperto di recente, sono – il pareggio – la maggior parte di loro è in pareggio entro tre mesi anche con questo ambiente molto impegnativo. Quindi, se guardi al nostro nuovo portafoglio di negozi, la differenza con l’esistente – è che negli ultimi due anni abbiamo aumentato la penetrazione nei KFC inferiori, dove si trova lo spazio bianco.
E poi aumentiamo anche la densità nell’area urbana, soprattutto con il modello più piccolo, il modello satellitare o il modello più piccolo KFC. Dobbiamo soddisfare la domanda dei consumatori di convenienza e servizi di consegna e da asporto. I nuovi negozi, generalmente, sono più piccoli. Quindi il throughput, il throughput delle vendite, in genere, è inferiore al loro portafoglio esistente, circa due terzi della media del portafoglio competitivo delle vendite.
Ora la probabilità di quei nuovi negozi è migliore. Come accennato, abbiamo un investimento inferiore per il piccolo negozio. Se lo guardi bene, probabilmente abbiamo speso circa $ 2,5 milioni per l’apertura del nostro nuovo negozio. E poi ora stiamo spendendo, in media, circa 2 milioni.
E poi per il modello piccolo, è vicino a 1,5 milioni. Inoltre, abbiamo ovviamente migliorato l’efficienza durante questa pandemia. Osservando il margine del ristorante, ad esempio, l’anno scorso, nel 2022, nonostante l’ambiente equo durante tutto l’anno e la leva delle vendite, siamo riusciti a migliorare i margini del ristorante, in particolare al KFC. Quindi, penso che siamo abbastanza fiduciosi di avere il formato e le risorse giusti per far crescere la nostra rete di negozi a un ritmo sano e mantenere anche un ritorno sull’investimento molto solido per il nostro investimento.
Joey Wat — Amministratore delegato
Brian, lo farò solo per aggiungere un po’ di colore alla tua domanda. Il tema qui delle aperture di nuovi negozi aggressivi è la resilienza perché mentre sottolineiamo quanti negozi abbiamo aperto negli ultimi tre anni, quanti – 3.700 nuovi negozi netti, ma in realtà 4.800 nuovi negozi in crescita – negozio in crescita. Allo stesso tempo, di cosa non abbiamo parlato ma anche di quanti negozi siamo andati in pensione. Quindi, quando apriamo il nuovo negozio più produttivo, allo stesso tempo ritiriamo gli asset meno produttivi.
E così, la qualità delle nostre risorse per Yum China è migliorata negli ultimi tre anni. Quindi basta avere un po ‘di evidenza qui. Per il nuovo negozio che apriamo in questo momento, stiamo parlando di circa il 90% dei negozi – il nuovo negozio ha un affitto flessibile, che ci rende più resilienti. E parliamo di spese in conto capitale inferiori.
Ancora di più, se pensi al nostro capex, circa 40-60. Il quaranta per cento è attrezzatura, che possiamo spostare; 60% in alcuni costi. Quindi la riduzione del capex in termini di costo del fondo è anche più della semplice riduzione totale del capex. E la dimensione è più piccola.
Quindi la produttività del nuovo negozio è effettivamente migliore. E anche l’ubicazione dei negozi è importante, perché sono sia in città di livello superiore che in città di livello inferiore, è anche una diffusione di circa 40-60. Quindi, per le città di livello inferiore, il 60% dei nuovi negozi sono: sono molto, molto efficaci nell’entrare in nuove città. Per KFC, 2022, siamo effettivamente entrati in 200 nuove città.
E questi sono spazi bianchi. E puoi immaginare, è un mercato abbastanza buono da crescere. Per le città di alto livello, il nostro obiettivo è colmare il divario o la distanza tra i negozi per aumentare la densità del nostro negozio nelle città di alto livello, il che è incredibilmente importante se si pensa alla nostra attenzione sulla nostra attività di consegna. Quindi spero che questo ti dia un’idea dei nuovi negozi in termini di qualità e in termini di resilienza per quell’attività.
Grazie, Brian.
Brian Bitner — Oppenheimer and Company — Analista
Lo fa. Grazie mille.
Operatore
Grazie. La tua prossima domanda viene da Chen Luo di Bank of America. Per favore prosegui.
Chen Luo — Bank of America Merrill Lynch — Analista
Grazie, Joey e Andy. Buon Capodanno cinese. Quindi, prima di sollevare la mia domanda, vorrei sottolineare tre cose, se posso. Innanzitutto, dei 12 trimestri durante il periodo della pandemia, per cinque trimestri, abbiamo effettivamente riportato margini dei ristoranti migliori rispetto al livello pre-pandemia.
E nonostante il fatto che per i quattro trimestri abbiamo visto [Inaudible] come un calo delle vendite nello stesso negozio a una cifra medio-alta rispetto al 2019. Considerando che per il terzo trimestre dell’anno scorso, abbiamo effettivamente registrato un calo delle vendite nello stesso negozio di oltre il 10% rispetto allo stesso periodo del 2019. A parte la riduzione dei costi una tantum, abbiamo ribasato in modo significativo la nostra struttura dei costi e formati di negozio innovativi, come Joey e Andy hanno appena elaborato. E nel frattempo, consolidiamo anche Hangzhou e Suzhou KFC negli ultimi tre anni.
Presumibilmente, questa porzione di attività comporta margini più elevati rispetto alla media del gruppo. Quindi penso che il mercato, in generale, si aspetterebbe un recupero del margine piuttosto significativo dell’espansione andando avanti quando le vendite inizieranno a riprendersi. E per il punto numero due, ho anche notato che la nostra priorità quest’anno è aumentare le vendite. Ma nel frattempo, il mercato generalmente ritiene che la società sia molto brava a bilanciare top line e margini.
E punto numero tre, proprio ora, sottolineiamo anche che pianificheremo più scenari in una situazione molto fluida. Quindi, dopo aver evidenziato tutti e tre questi punti, veniamo ora alla mia domanda. Scusate se è un po’ lungo. Quindi capisco che la situazione è molto fluida, ma supponiamo che per il 2023 il nostro ambiente macro sia abbastanza OK, quindi lo slancio potrebbe essere simile a quello della seconda metà del 2020 e della prima metà del 2021, quindi potremmo vedere delle belle OK ripresa nello stesso negozio, ma potrebbe non tornare completamente al livello del 2019.
E in questo scenario, è corretto affermare che possiamo effettivamente portare il margine del nostro ristorante a un livello in gran parte simile al 2019 o anche un po’ più alto? Quindi questa è la mia domanda. Grazie.
Andy Yeung — Capo dell’ufficio finanziario
Ciao, Chen Luo, grazie per il riassunto e anche per un riassunto da asporto e conosci anche la domanda sul potenziale del mercato dei ristoranti. Come abbiamo sempre detto, come quando c’è un calo delle vendite nello stesso negozio, in generale, che metterà sotto pressione i margini del ristorante, i margini complessivi. Ma quando c’è ripresa, o vendite, ci aspettiamo anche qualche leva facoltativa. Ora, ovviamente, come lei ha detto, siamo abbastanza incoraggiati dall’allentamento della politica COVID, credo, che ci darà un po’ più di certezza, un po’ più di certezza sull’ambiente aziendale e sulle nostre operazioni e poi anche sulla Nuova Cina Periodo di scambio dell’anno.
Quindi, in generale, penso che siamo cautamente ottimisti. Il motivo per cui ne abbiamo menzionati un paio in termini di condizioni di mercato e anche che il COVID è ancora una realtà è che la realtà è che dobbiamo mantenere la calma. Penso che se si guarda al miglioramento operativo, al miglioramento del portale del lavoro e quindi ad alcuni di questi miglioramenti del margine, come accennato in precedenza, che ci aspettiamo che la maggior parte di essi o alcuni di essi continuino. Come abbiamo accennato, negli ultimi anni abbiamo lavorato molto per basarci sulla nostra struttura dei costi.
E quindi se pensi ad alcune delle nostre strutture lavorative, alla nostra gestione del ristorante rispetto a — personalizzato rispetto a tutto il resto, e poi anche, se pensi, come abbiamo detto, alle spese di affitto, dove abbiamo anche ottenuto un periodo di locazione favorevole, ecc. ., Penso che quelli porteranno avanti. Ora ovviamente, negli ultimi due anni perché anche la situazione COVID nel quarto trimestre di quest’anno, giusto? Quindi, solo nel quarto trimestre, abbiamo ricevuto circa 26 milioni di dollari di agevolazioni per l’affitto e altri tipi di agevolazioni. E poi, per l’intero anno, abbiamo ricevuto circa 86 milioni di dollari in totale. Quindi è probabile che quelli scompaiano.
Come hai detto, se le cose si normalizzassero, anche questo avrebbe un impatto. L’altro è che stiamo osservando i prezzi delle materie prime e l’inflazione del lavoro. Penso, ovviamente, nell’ultimo anno, a causa del COVID e anche delle condizioni economiche generali, che sono state in gran parte modeste in Cina nel 2022. Il costo delle vendite, l’inflazione dei prezzi più piccola era di circa una cifra bassa e lo stesso per la nostra inflazione del costo del lavoro .
Ora sentiamo – se guardi – più prezzi, ad esempio, per i prezzi del pollo sono aumentati dalla seconda metà dell’anno scorso. E quindi ci aspettiamo un’inflazione dei prezzi probabilmente bassa a una cifra il prossimo anno, almeno nella prima metà di quest’anno, nel 2023. E poi prevediamo anche che l’inflazione del costo del lavoro torni a un ritmo più normale. Come accennato, una cifra singola bassa non è la norma.
La cifra singola medio-alta è la norma. Quindi ci aspettiamo che ritorni gradualmente a un ritmo più normale di pressione inflazionistica lì. Quindi è così che generalmente guardiamo al tipo di margini e all’ambiente dei costi mentre ci muoviamo nel 2023. E grazie.
Joey Wat — Amministratore delegato
Permettetemi di aggiungere un po’ di colore qui. Il modo in cui il management pensa a tutti questi costi e margini fondamentali è il seguente. Se guardi i nostri numeri storicamente, il costo delle vendite e il costo del lavoro, andando avanti, anche nel 2023, penso che per il tuo scopo di modellazione, possiamo aspettarci il costo delle vendite, ovviamente, del lavoro. Noi – il nostro team di gestione cercherà di mantenerlo relativamente stabile se potessimo perché dobbiamo gestire l’inflazione per il costo delle vendite.
Ma allo stesso tempo, non sarà neanche troppo basso. Per il 2022, è circa il 38%. Se torni indietro fino al 2016, quando iniziamo a essere quotati, è anche circa il 29%, il 30%. Ma il grande delta è Pizza Hut.
In realtà, Pizza Hut, a quel tempo — adesso, Pizza Hut è al 31,5%. A quel tempo, Pizza Hut era solo il 26%. E quello era [Inaudible] perché quando il costo delle vendite è troppo basso significa che il rapporto qualità-prezzo non è abbastanza buono per i clienti, e questo è molto pericoloso. Quindi il nostro obiettivo è mantenerlo relativamente stabile.
Costo del lavoro. Il fatto è che continua ad aumentare. E il nostro compito è gestirlo a un livello ragionevole. Ma dobbiamo pagare il nostro personale a un prezzo competitivo, salari competitivi.
Altrimenti, non avremo un buon personale. L’area che, nel corso degli anni, abbiamo migliorato parecchio, direi, è l’occupazione e altre spese operative come affitto, semi, ammortamento A&P, ammortamento, ecc. Ecc. Quindi il 2022 è del 28,6% e il 2016 è del 34,2%, un enorme delta del 5,6%. Ora ciò dimostra la coerenza del team di gestione e l’attenzione alla riduzione dell’affitto, che è sempre la cosa giusta da fare, mi piacerebbe credere, e anche l’ammortamento, che deriva dalla riduzione degli investimenti.
Quindi questo è stato il nostro obiettivo. Ma quando noi – e questo è vero sia per KFC che per Pizza Hut, a proposito, dal 5% al 6% di miglioramento per entrambi i marchi in questi molti anni. Tuttavia, una cosa che vorrei sottolineare ancora e ancora, quando risparmiamo tutti questi soldi, non solo – questo è il flusso verso il margine. Trasmettiamo sempre, sempre, sempre alcuni risparmi al cliente.
Questo è il modo in cui costruiamo affari a lungo termine. Quindi spero che questo ti aiuti a pensare all’attenzione del management per il margine e vari elementi di costo chiave [Inaudible]
Chen Luo — Bank of America Merrill Lynch — Analista
SÌ. Grazie. Grazie. È molto utile.
A proposito, il tuo [Foreign language] il giocattolo è davvero carino. Inoltre, sono molto stupito dal nuovo lancio [Foreign language] tipologia di prodotti. Quindi non vedo l’ora di avere [Inaudible]
Joey Wat — Amministratore delegato
Devi. Devi [Inaudible]
Chen Luo — Bank of America Merrill Lynch — Analista
SÌ. OK. SÌ.
Operatore
Grazie. La tua prossima domanda viene da Wei Xiaopo di Citi. Per favore prosegui.
Xiaopo Wei — Citi — Analista
Buongiorno. Ciao, Joey, Andy. Buon Anno, [Foreign language]. Ho una domanda a lungo termine.
Abbiamo apprezzato la grande carrellata delle osservazioni iniziali di Joey, che ci mostrano il viaggio negli ultimi tre anni, come costruisci la tua identità e mantieni anche la crescita nell’obiettivo a lungo termine. Quindi la mia domanda è, negli ultimi tre anni, la tua agilità è molto visibile, il che proteggerà il tuo margine e catturerà il digitale e la consegna. Ma quando la Cina riaprirà, il mercato sarà più dinamico. Voglio solo capire se Joey e il team saranno più offensivi o un po ‘aggressivi rispetto a prima in termini di attivazione della domanda perché rimani sempre davanti alla concorrenza.
Rimani un passo avanti rispetto alla concorrenza per riservare i tuoi costi e proteggere il margine durante il brutto momento. Sarai un po’ offensivo nei guadagni di quote di mercato alla riapertura della Cina? Grazie.
Joey Wat — Amministratore delegato
Grazie Xiaopo. Penso che vorrei affrontare la narrativa che negli ultimi tre anni, se siamo stati offensivi o difensivi. Penso che negli ultimi tre anni siamo stati molto offensivi, se si considera ciò di cui abbiamo appena parlato con la questione dei prezzi. Abbiamo ampliato l’impronta fino al 40% in tre anni.
Quindi la nostra opinione è che approfitteremo della crisi e delle avversità. E penso che l’abbiamo fatto. Quindi, quando guardiamo avanti dal 2023 e oltre, penso che continueremo il nostro ritmo, che è stato piuttosto aggressivo, direi. Ma l’obiettivo è: l’obiettivo e la priorità è guidare le vendite, concentrarsi su cibo delizioso, nuovo prodotto, valore, campagna entusiasmante, mentre allo stesso tempo continuare il nostro approccio disciplinato per catturare una maggiore crescita.
Come abbiamo detto negli ultimi tre anni, il nostro più grande vincolo era in realtà dal lato delle vendite a causa delle interruzioni della pandemia. Quindi, andando avanti, ci concentreremo ancora di più sull’incremento delle vendite e poi continueremo con l’approccio disciplinato, che include l’accelerazione della crescita dei negozi, Andy ha parlato del targeting da 1.100 a 1.300 nuovi negozi netti nel 2023. In secondo luogo, ottimizzare il formato del negozio perché c’è ancora molto da fare. Abbiamo fatto, credo, un lavoro abbastanza decente con KFC e Pizza Hut.
Ma non dimentichiamo che, negli ultimi tre anni, i marchi più piccoli hanno effettivamente avuto tempi più difficili per testare, per provare il loro formato di negozio, le loro vendite, i diversi modelli di sistema di negozi, e non vediamo l’ora che – a un ambiente leggermente più favorevole alla crescita dei marchi più piccoli. E terzo, investire, rafforzare il nostro fossato strategico in termini di catena di approvvigionamento, digitale, ecc. Quindi spero che questo ti dia un’idea del nostro obiettivo. Il nostro focus è ancora sulla resilienza, la crescita e la mossa strategica nelle nostre operazioni anti-fragili, che sono migliorate negli ultimi tre anni, continueranno con una forte attenzione alle vendite.
Grazie.
Andy Yeung — Capo dell’ufficio finanziario
Lascia che ne aggiunga un altro punto, che è quando guardiamo all’espansione della nostra rete di negozi, penso che siamo stati molto disciplinati anche dopo lo spin-off, giusto? E quindi siamo molto coerenti su questo. All’interno di quell’approccio molto coerente, un approccio molto disciplinato sta costruendo un meccanismo, giusto, per accelerare la crescita, quando l’economia unitaria funziona bene e decelerare quando l’economia unitaria non funziona altrettanto bene. Come abbiamo detto prima, se pensi a noi, quando i tempi sono migliori e abbiamo visto il format giusto e performante, lo stesso store manager o lo stesso market manager proporranno piccoli negozi e poi più negozi saranno approvati dal nostro modello. Ora viceversa, giusto? E quindi questo è un caso esemplificativo.
Se guardi Pizza Hut, giusto, la pandemia di Pizza Hut. Era un programma di ringiovanimento. E vedi l’unità di negozio economica in quel momento, la nuova unità di negozio economica in quel momento era parzialmente limitata. E quindi, vedi una crescita netta di nuovi negozi limitata per Pizza Hut.
E poi, con il successo del modello di negozio satellite, si vede un’accelerazione piuttosto significativa per lo sviluppo del negozio lì. E quindi penso che il nostro modello e il nostro approccio siano – mentre è disciplinato e sistematico, riflette anche molto le attuali condizioni economiche e la nostra economia unitaria che accelereremo e decelereremo in base alle prestazioni del negozio unitario. Grazie Xiaopo.
Xiaopo Wei — Citi — Analista
Grande. Grazie. Non vedo l’ora di incontrarvi entrambi molto presto fisicamente. Grazie.
Andy Yeung — Capo dell’ufficio finanziario
Assolutamente.
Operatore
Grazie. La tua prossima domanda viene da Michelle Cheng di Goldman Sachs. Per favore prosegui.
Michele Cheng — Goldman Sachs — Analista
Ciao, Joey, Andy. Grazie per aver accettato la mia domanda. Quindi la mia domanda riguarda le attività di promozione e il panorama della concorrenza. Sappiamo che negli ultimi anni i giocatori più piccoli sono stati esclusi in modo significativo e questo in realtà avvantaggia la nostra attività.
Quindi, andando avanti, nel nuovo mondo della riapertura, come dovremmo pensare ai cambiamenti del panorama competitivo? E inoltre, d’altra parte, sappiamo che il potere di consumo è stato piuttosto impegnativo in questi giorni. Quindi qual è la tua strategia per riportare il traffico sfruttando quelle attività di promozione? Grazie.
Joey Wat — Amministratore delegato
Sicuro. Ciao, Michele. Per quanto riguarda il panorama competitivo, sono felice di riferire che penso che stiamo andando abbastanza bene. Voglio dire, dal 2019 al 2022, il mercato complessivo della nostra attività è diminuito di una cifra a metà.
Ma Yum China, noi stessi, resistiamo. Ciò significa che la nostra quota di mercato è leggermente aumentata. Quindi penso che abbiamo fatto qualcosa di giusto. Andando avanti, per quanto riguarda la tua domanda sulla promozione e lo slancio delle vendite, guardiamo sempre al funzionamento del prodotto di promozione in una visione olistica.
Come guidare le vendite? Bene, l’obiettivo di guidare le vendite, diamo sempre la priorità al traffico e quindi alla media dei biglietti, e vogliamo entrambi. Quindi come ottenere entrambi? Avremo — una serie di iniziative che costituiscono la strategia di promozione e vendita. Abbiamo sempre prodotti fantastici perché non è molto salutare concentrarsi solo sulla promozione senza prodotti straordinari. Quindi il prodotto viene prima di tutto.
Pertanto, anche durante i tre anni di pandemia, ogni anno, siamo ancora in grado di lanciare circa 500 nuovi prodotti con o senza l’aiuto del marketing tradizionale perché ora abbiamo oltre 430 milioni di membri. Possiamo sempre commercializzare i nuovi prodotti ai nostri membri. E poi con il nuovo prodotto, abbiamo promozioni davvero efficaci. E questo sta diventando più efficace nel tempo perché abbiamo meno campagne promozionali, ma campagne promozionali più efficaci.
E ad esempio, come ho detto prima, nella prima parte della chiamata, Crazy Thursday, incredibile. Ma ci sono voluti quattro anni per realizzare — per produrre o per arrivare alla fantastica promozione del Crazy Thursday. E ha funzionato davvero bene per i giorni lavorativi. Ma per il fine settimana, la nostra attività è stata piuttosto impegnativa a causa della ridotta selettività negli ultimi tre anni.
Quindi per il 2022, abbiamo spinto [Foreign language] campagna Acquista di più Risparmia di più per KFC. E poi per Pizza Hut, che è come la promozione del valore per le due pizze a 59 CNY. Quindi meno promozione ma più efficace. Ciò spinge le vendite, ma protegge anche il margine per i nostri azionisti.
Ora ci pensi: probabilmente hai la domanda nascosta qui riguarda l’aumento dei prezzi. Rientra anche nei nostri piani, ma lo facciamo, si spera, in modo intelligente. Ampliamo la gamma di prezzo. Abbiamo un prodotto con un prezzo di ingresso più basso e abbiamo anche alcuni prodotti di fascia alta per soddisfare il cliente che vorrà trattarsi da solo.
Il nostro esempio preferito è l’hamburger di manzo wagyu per KFC, che è sempre un’idea molto interessante per gli amanti del tradizionale KFC. Quindi, con la combinazione di più iniziative, speriamo di poter sia indirizzare il traffico, mantenere il margine e anche produrre le vendite per i nostri azionisti. Grazie.
Michele Cheng — Goldman Sachs — Analista
SÌ. Grazie, Joey, e grazie per il commento sui prezzi.
Operatore
Grazie. La tua prossima domanda viene da Anne Ling di Jefferies. Per favore prosegui.
Anna Ling — Jefferies — Analista
Grazie. Ciao, Joey. Ciao Andy. Un paio di domande qui.
Prima di tutto, per quanto riguarda l’esposizione dell’azienda, quella crescita del 5% delle vendite nello stesso negozio – scusate, crescita delle vendite nello stesso negozio a una cifra media durante il capodanno cinese. Vorresti condividere con noi, tipo, come — è, tipo, più o meno simile sia per KFC che per Pizza Hut? E come differisce in termini di ritmo di recupero? Cosa dovremmo aspettarci? Inoltre, se diamo un’occhiata a entrambi i marchi, abbiamo un aumento dell’attività di consegna rispetto all’anno 2019. Quindi come cambierebbe quando avremo la riapertura? Vedremo più stabilizzazione su questa parte? Grazie.
Joey Wat — Amministratore delegato
Ciao, Anna. Per le vendite nello stesso negozio del capodanno cinese, il numero medio a una cifra, KFC ha fatto meglio, leggermente meglio di Pizza Hut, grazie ai negozi dell’hub di trasporto che hanno ottenuto ottimi risultati. Come accennato nella pubblicazione degli utili di questa mattina, è persino migliore delle statistiche del governo. Quindi questo aiuta molto.
E in termini di differenza regionale. E tutte le regioni hanno ottenuto risultati abbastanza buoni in tutte le regioni e le città di livello inferiore hanno ottenuto risultati migliori, in realtà. Ma devo menzionare che dobbiamo essere prudenti per guardare il numero perché quest’anno il capodanno cinese è molto presto. Quindi il confronto è piuttosto difficile.
Esamineremo il numero del capodanno cinese, inclusi gennaio e febbraio. Quindi quello sarà – quell’immagine sarebbe più completa. E in termini di attività di consegna, l’aumento è buono tra il 2019 e il 2022, è passato dal 20% al 40% per Yum China. Tuttavia, vorrei anche menzionare che mentre la direzione guarda a questo business, guardiamo anche al business off-premise nel suo insieme perché il business delle consegne è ancora sovraperformato, ancora sovraperformato rispetto alla cena.
Ma la domanda è, qual è il soffitto? Voglio dire, vorrei solo sottolineare che le vendite fuori sede in questo momento per la nostra attività sono circa i due terzi, che ho menzionato prima. E questo è incredibilmente importante nella nostra analisi perché riguarda la resilienza della nostra attività. Questo è qualcosa per cui il team di gestione ha lavorato molto duramente. E questo è anche il motivo per cui abbiamo – abbiamo fatto bene negli ultimi tre anni perché quando il business off-premise raggiunge i due terzi, aiutano a proteggere il business.
Pensaci con le nostre vendite in pareggio. È così che ci pensiamo. Qual è il pareggio delle vendite per la nostra attività? È proprio ora, puoi calcolare il numero, abbiamo solo bisogno di meno dell’80% delle vendite o delle vendite nello stesso negozio per raggiungere il pareggio per raggiungere il pareggio. Ciò significa che anche durante la pandemia, quando una parte significativa del nostro negozio è stata chiusa, possiamo comunque ottenere vendite in pareggio perché le vendite si trasferiscono dalla cena in loco alla consegna e fuori sede anche durante il blocco.
Quindi questo è il modo in cui guardiamo al business, e spero che lo fareste – anche voi ragazzi guarderete il business in questo modo. E quell’aumento del 20%, quindi, dal 2019 al 2022 è incredibilmente importante. Se cito un altro punto è che se guardi il nostro numero durante il quarto trimestre del 2022, KFC ha fatto meglio di Pizza Hut. Uno dei motivi è che l’attività fuori sede di KFC è molto più alta di Pizza Hut.
Quindi proteggi molto meglio il lato negativo. Grazie, Anna.
Anna Ling — Jefferies — Analista
Interessante. Grazie.
Operatore
Grazie. La tua prossima domanda viene da Lillian Lou di Morgan Stanley. Per favore prosegui.
Lilian Lou — Morgan Stanley — Analista
Grazie, Joey e Andy, per la spiegazione della situazione. Solo una domanda di follow-on molto veloce perché è esattamente quello che Joey ha appena menzionato, il ritmo di recupero di KFC contro Pizza Hut. Data questa attuale situazione volatile e nel frattempo, stiamo assistendo a un miglioramento del traffico off-premise. Quindi, come per gennaio e febbraio e anche per il 2023, stiamo vedendo – come è giusto che possiamo aspettarci che lo slancio del KFC in termini di tendenza alla ripresa sarà più forte di Pizza Hut? E soprattutto, come questa porzione di consegna possa essere leggermente normalizzata rispetto allo scorso anno.
In che modo questo tipo di impatto influisce sulle nostre previsioni per la crescita delle vendite nello stesso negozio? Credo che il traffico compenserà una certa pressione al ribasso sulle dimensioni dei biglietti per KFC e, ovviamente, la situazione per Pizza Hut. Quindi, in sostanza, come immaginiamo le dinamiche nei prossimi due mesi e anche nel 2023? Grazie.
Joey Wat — Amministratore delegato
Per KFC e Pizza Hut, sono affari molto diversi in un certo senso, giusto? Uno è risultato chiaro, risultato molto chiaro. E l’altro ha una porzione molto grande di cene in sala e cene informali, il che è davvero, molto unico. Quindi saranno diversi. E abbiamo già parlato parecchio del KFC, quindi mi concentrerò su Pizza Hut in risposta alla tua domanda, Lillian.
Pizza Hut ha iniziato il turnaround nel 2017. E il nostro obiettivo è stato prima guidare il traffico e poi guidare le vendite. Una volta che abbiamo sotto controllo le vendite, passiamo a renderle più redditizie, prima le vendite, poi i profitti. Presumo che tu possa ancora ricordare.
Ma dopo aver tenuto sotto controllo il prodotto, lavoriamo sull’espansione e sulla resilienza del negozio. Quindi per quest’anno, 2022, non dimentichiamo che Pizza Hut ha aperto molti negozi quest’anno. Questo è l’anno record di apertura del negozio per Pizza Hut. Oltre 300 negozi.
Questo è – beh, almeno ne siamo molto contenti. Quindi spero che anche gli azionisti ne siano contenti. Quindi qual è il mix per Pizza Hut è promuovere i negozi aumentando la scala. Ma un argomento molto importante per Pizza Hut in futuro è la loro resilienza.
E penso, come ho detto prima, nell’ultima domanda di Anne, in questo momento, la resilienza di KFC è leggermente migliore di Pizza Hut. E quindi, la nostra attenzione su Pizza Hut in futuro è più negozio e migliore resilienza. Come fare meglio in modo resiliente? Il negozio satellitare. Oltre a tutti i miglioramenti operativi, continuerà il negozio satellitare.
Il negozio satellitare è favoloso. Voglio dire, in questo momento, tra il negozio satellite e l’altro negozio più piccolo, abbiamo circa il 20% del portafoglio, circa 600 negozi in questa categoria, negozi satellite [Inaudible]. Quindi questi sono negozi di investimento molto bassi con un’ottima positività alle vendite. E il rimborso è la chiave per il negozio satellite.
Per il nuovo negozio totale di Pizza Hut, ci vorranno tre anni. Rimborso di due anni. Bene, dopo 30 anni di attività di Pizza Hut, questo è il miglior modello di negozio di rimborso per Pizza Hut. Quindi puoi immaginare, ne apriremo altri.
Quando apriremo più negozi satellite o più piccoli, puoi anche immaginare che anche l’attività di consegna ne trarrà vantaggio. Quindi penso che spero che tu possa vedere che la nostra attenzione per il business è molto chiara. Sappiamo cosa stiamo facendo e lo facciamo secondo i nostri ritmi. È come correre una maratona.
All’inizio ci vuole un po’ di tempo. Ma una volta che siamo a una certa velocità, lo faremo a una certa velocità perché possiamo. Grazie.
Lilian Lou — Morgan Stanley — Analista
Grazie, Joey.
Operatore
Grazie. La tua prossima domanda on viene da Lin Sijie del CICC. Per favore prosegui.
Siji Lin — CICC — Analista
Grazie, Joey e Andy, e congratulazioni per un altro trimestre resiliente. Quindi ho una domanda, che riguarda più l’intero quadro. Quindi, per quanto riguarda la ripresa dei consumi cinesi, troviamo che la recente ripresa anche dopo il capodanno cinese, dello shopping più traffico e delle vendite di ristoranti è davvero buona in alcune città, come forse Chengdu, Chongqing, Changsha, ma non sono certo se è una situazione comune a livello nazionale. Quindi, dato che abbiamo un layout esteso nella maggior parte delle regioni e nella maggior parte dei livelli di città, qual è la nostra opinione? Mi chiedo se in futuro rimarranno diversi per il recupero tra regioni e livelli cittadini.
Grazie.
Joey Wat — Amministratore delegato
Siji, grazie. Come accennato in precedenza, la nuova ripresa cinese è incoraggiante. Lo slancio è buono. E abbiamo anche assistito a una buona ripresa in tutta la regione.
E in particolare in alcune città di secondo livello come Changzhou, o Jinan o Jinhua perché Pizza Hut è una destinazione turistica per viaggi domestici. Quindi beneficiano del CNY. E poi anche la nostra città di fascia bassa ne beneficia perché le persone non possono tornare a casa da tre anni. Quindi siamo felici di vederlo.
Ma la nostra cautela è sul trading post capodanno cinese perché mentre tutti questi felici miglioramenti stanno avvenendo, siamo anche cauti sul rapporto qualità-prezzo, la spesa trimestrale si sta verificando. Pertanto, mentre siamo felici di vedere il ritorno del traffico, ci concentriamo ancora molto sulla promozione del valore per far entrare i nostri clienti. Andando avanti, il nostro obiettivo in questo momento è guardare al commercio post-capodanno cinese perché, in particolare quando sono preoccupati per l’economia e la situazione macro, il cliente che spende le vacanze post-statali potrebbe essere cauto. E questo non è solo specifico del cinese.
Ho trascorso 10 anni nel Regno Unito e penso che il comportamento dei consumatori sia coerente in tutti i paesi o ovunque. È solo un comportamento umano naturale. Quindi, quindi, abbiamo quella cauta preparazione ottimistica verso il trading di gennaio e febbraio come lo stesso periodo di trading olistico proprio gennaio. Grazie Sijie.
Andy Yeung — Capo dell’ufficio finanziario
Sì. Sijie, e voglio solo aggiungere qualcosa ai commenti di Joey. Penso che in generale siamo molto incoraggiati, ovviamente, dal nuovo caffè freddo e poi anche dal periodo di scambio del capodanno cinese. E quindi siamo ottimisti per l’anno.
Penso che le cose sembrino più luminose. Ma penso che quello che stiamo cercando di dire è che non diamo per scontate le vendite o la crescita. Riteniamo che, come l’acciaio, ci saranno incertezze e cambiamenti in vista, e lavoreremo sodo per guidare la crescita delle vendite e quindi essere disciplinati sull’espansione del nostro negozio. E quindi, come direbbe l’intera faccenda, pianifichiamo il meglio e ci prepariamo al peggio.
E così siamo stati nella strategia degli ultimi due anni, e continueremo così. Quindi abbastanza per aree diverse. Grazie Sijie.
Siji Lin — CICC — Analista
Grazie, Joey e Andy.
Operatore
Grazie. La tua prossima domanda viene da Ethan Wang di CLSA. Per favore prosegui.
Ethan Wang — CLSA — Analista
Grazie. Buongiorno, Joey e Andy. La mia domanda è sulla catena di approvvigionamento, che è molto importante per la nostra attività, sia durante COVID che post-COVID, ma da tempo in gran parte ignorata dal mercato. Quindi abbiamo notato che abbiamo preso un impegno molto forte per ridurre l’impronta di carbonio sull’Ambito 3 che potrebbe applicarsi anche alla nostra catena di fornitura.
Quindi, mi chiedevo, significa che apportiamo alcune modifiche rispetto alla nostra scelta della catena di approvvigionamento? Oppure potremmo fare degli investimenti per i nostri partner nazionali per raggiungere il nostro obiettivo e in che modo ciò influenzerà la nostra attività in futuro? Grazie.
Andy Yeung — Capo dell’ufficio finanziario
Ciao, Ethan. Grazie per le tue domande: La nostra filiera, penso, ovviamente, continua ad essere un vantaggio molto importante per noi. Ed è molto importante per la nostra crescita sostenibile a lungo termine.
E così per la catena di approvvigionamento, nei prossimi due anni continueremo il nostro – come accennato nel precedente Investor Day, aumenteremo gli investimenti nella catena di approvvigionamento e in altre infrastrutture. Ovviamente, espanderemo la nostra impronta in termini di negozio per i nostri centri della catena di approvvigionamento e quindi includeremo anche l’automazione, ma anche investimenti per ridurre l’impronta di carbonio, come hai detto. Ora, ovviamente, è molto importante per noi lavorare con la nostra base di fornitori, il nostro partner fornitore per lavorare [Inaudible]. Penso che se guardi all’iniziativa sul cambiamento climatico, è ancora relativamente nuova.
Lo stiamo eseguendo. L’abbiamo pianificato e abbiamo presentato l’iniziativa di targeting giornaliero per il nostro piano. Ci impegniamo a raggiungere zero emissioni nette entro il 2050. E quindi questo è un impegno che non solo ci richiede internamente di fare investimenti e migliorare le nostre operazioni, ma anche di lavorare a stretto contatto con il nostro fornitore.
E poi, in futuro, lavoreremo anche a stretto contatto con i nostri consumatori, per creare un ambiente sostenibile che richieda il coinvolgimento di tutti. Quindi non è che cambieremmo necessariamente, ma lavoreremo insieme e tutto lo studio e incoraggeremo la nostra base di fornitori a lavorare anche per questo obiettivo con noi. Ed è così che generalmente pensiamo alla nostra iniziativa della catena di approvvigionamento rispetto alle iniziative ESG, in particolare al cambiamento climatico.
Joey Wat — Amministratore delegato
Ultimi due punti da aggiungere è. Uno è quando parliamo di investimenti nella catena di approvvigionamento che rispondono a ESG, alcune persone pensano naturalmente che, oh, questo significhi impatto sui margini, ciò significhi investimenti aggiuntivi. Devo sottolineare che nella filosofia di Yum China, ciò significa che l’investimento deve avere un ritorno desiderato. Ciò non significa che giustifichiamo l’investimento aggiuntivo solo perché è la cosa giusta da fare.
Deve essere la cosa giusta da fare ora in futuro, deve essere sostenibile anche per il business. Quindi un esempio è che investiamo in piccoli misuratori nel negozio per misurare il consumo di energia. Bene, l’originale — la piccola attrezzatura carina è molto costosa. Non giustifica il nostro rimborso perché il nostro complessivo – se pensi all’economia del negozio, due anni, tre anni, beh, dobbiamo andare in quella direzione.
Quindi cosa hanno fatto i nostri team? Abbiamo lavorato con i fornitori di quella piccola attrezzatura carina, sbarazzandoci di campane e fischietti. Quindi è molto conveniente. E li installiamo nei nostri negozi. E il risparmio è sufficiente a giustificare l’investimento.
Quindi il rimborso è ancora protetto. Quindi questa è una disciplina. E condividiamo anche tutto ciò che apprendiamo con i nostri fornitori per aiutarli. Quindi questo è il punto uno.
Il punto due è la catena di approvvigionamento. Personalmente sono molto entusiasta di quest’area e anche il mio team ne è molto, molto appassionato, perché ci sono state alcune innovazioni davvero divertenti ed entusiasmanti negli ultimi anni qui. E posso condividerne uno con te. Durante il blocco di Shanghai, durante il blocco di Shanghai, abbiamo un magazzino.
Bene, abbiamo 33 centri logistici per fornire il pollo a un’altra provincia. Abbiamo un magazzino per fornire il pacchetto, la carta sfusa, i sacchetti, ecc., per i nostri negozi. Ma quel magazzino, quello che è successo, era a Shanghai. E Shanghai era completamente bloccata.
E questa è una cosa seria, giusto? Come possiamo tenere aperti i nostri negozi senza la carta da imballo, la carta da pacchi? Bene, il nostro team, che è un team brillante, quando ci troviamo di fronte a tali sfide, abbiamo trovato una soluzione ancora più brillante. È allora che iniziamo a costruire un sito logistico nel porto più vicino entro una settimana e iniziamo a spedire questo materiale di imballaggio tramite trasporto marittimo. Una direzione andava a nord, a Tianjin, e poi si distribuiva da Tianjin per coprire l’intera parte settentrionale della Cina. Uno è andato a Guangzhou, copre la parte meridionale della Cina.
Bene, cosa è successo lì nella parte centrale della Cina? Bene, la ferrovia. La ferrovia può fermarsi ovunque senza il problema del lockdown. Quindi una parte di questi materiali da imballaggio è salita sul treno ed è andata a Chengdu e Wuhan, ovunque. E stiamo bene.
Quindi ora puoi immaginare in passato quando abbiamo aperto un centro logistico, guardiamo i camion, ora guardiamo i camion, il trasporto ferroviario e marittimo, tutto. Lo adoro. Penso che sia il modo in cui faremo i nostri affari negli ultimi anni e in futuro. È divertente.
Grazie.
Ethan Wang — CLSA — Analista
Grande. Molto utile.
Operatore
Grazie. La tua prossima domanda viene da Rob Su di CMBI. Per favore prosegui.
Relatore sconosciuto
CIAO. Ciao. Riesci a sentirmi?
Joey Wat — Amministratore delegato
SÌ.
Relatore sconosciuto
CIAO. Ciao, Joey e Andy. Grazie mille per la condivisione dei dettagli e la resilienza dell’anno scorso. Quindi la domanda che vorrei porre riguarda il tuo nuovo target di negozio.
E mi chiedevo solo se pensate che il vostro nuovo obiettivo sia un po’ troppo prudente perché ovviamente l’anno scorso avete fatto davvero bene aprendo più di 1.100 negozi con il COVID. E senza COVID, pensi che i numeri potrebbero essere un po’ più alti quest’anno? Inoltre, poiché la tua spesa in conto capitale lo scorso anno è molto inferiore alle tue aspettative precedenti, e quindi forse la spesa in conto capitale per negozio, ora è molto più bassa. E anche il livello dell’affitto è ancora inferiore al livello pre-COVID. E perché dovremmo approfittarne di più? E inoltre, ti dispiace abbattere il numero di aperture di negozi anche per i marchi più piccoli come Lavazza e TacoBell? Grazie.
Andy Yeung — Capo dell’ufficio finanziario
Ciao, Rob, grazie per le tue domande sul nostro nuovo obiettivo di apertura del negozio. Quindi voglio solo fare eco ai nostri commenti precedenti, ovvero per l’anno scorso abbiamo aperto più di 1.800 negozi. Gli oltre 1.100 negozi sono il nuovo negozio netto che era [Inaudible] Come ha detto Joey, ovviamente, siamo molto disciplinati e le prestazioni del nostro nuovo negozio sono molto buone. Quindi abbiamo aperto nuovi negozi in modo abbastanza aggressivo anche durante il periodo della pandemia.
Inoltre, ottimizziamo e miglioriamo in modo aggressivo il nostro portafoglio di marchi e anche la nostra rete di negozi. Ed ecco perché vedi che il numero netto è di oltre 1.100 per l’anno scorso. Ora quest’anno, e come ho detto prima, ovviamente, l’obiettivo che ci siamo prefissati è di 1.100-1.300 nuovi negozi quest’anno. Ma vorrei sottolineare che per la nostra azienda la qualità della crescita è più importante della quantità della crescita.
E quindi generalmente non diamo come un quantitativo [Inaudible] o un numero al nostro staff e dì, ehi, quest’anno aprirai x migliaia di negozi. Non è così che lo facciamo. Lo facciamo in modo molto disciplinato, giusto? Quello che guardiamo è come una sorta di gamma ragionevole di un nuovo negozio. Ma alla fine, quanti negozi saranno aperti dipenderà dalle condizioni del mercato, giusto, dall’economia unitaria? Come ho già detto, quando l’economia del negozio si comporta davvero bene, il mercato è in piena espansione, assicurati che il nostro market manager promuoverà l’apertura del negozio e proporrà più negozi per l’apertura.
E l’unità economica è buona, sarà approvato più negozio. E quindi ci sarà un’accelerazione di – che costruisce il nostro processo. Ma il nostro processo non si basa sul punto di vista di una persona o di un particolare, si basa davvero su un approccio coerente e disciplinato che riflette sia le condizioni del mercato che l’economia unitaria. Quindi siamo fiduciosi che se le cose stanno andando davvero, davvero bene, sono sicuro che siamo fiduciosi che il nostro responsabile del negozio e loro faranno le cose per bene e saremo molto sani, molto forti ma la nostra espansione della rete.
Come accennato in precedenza, e quest’anno, il nostro obiettivo è guidare la crescita delle vendite. Questo è davvero importante perché le vendite, non solo in termini di top line, ma anche di margine. Il principale fattore trainante per il margine sono in realtà le vendite. E poi quando parliamo di altri fattori di costo.
Quindi il motivo sarà il nostro obiettivo, e sono fiducioso che se abbiamo – guardi il numero degli ultimi anni, penso che dobbiamo sovraperformare il mercato complessivo in termini di industria della ristorazione, e noi’ Siamo fiduciosi che saremo in grado di farlo a lungo termine.
Joey Wat — Amministratore delegato
Rob, ho un punto aggiungere. Nell’ultimo o dal punto di vista dell’analista, il capex, l’affitto, le vendite, tutti questi sono fattori importanti per aprire negozi. Ma operativamente, ciò che non viene menzionato abbastanza, il fattore più importante in realtà è quanti bravi gestori di negozio abbiamo. E i bravi gestori di negozio impiegano del tempo per formarsi, da due a tre anni.
E per noi, non ci scusiamo per la loro attenzione perché anche nella nostra cultura, sottolineiamo il nostro GM, il numero uno. I nostri store manager sono le persone più importanti della nostra organizzazione. Quindi, al fine di garantire la qualità della crescita, come ha detto Andy, dobbiamo mettere tutte queste cose sotto controllo, limitare, correre, le operazioni di vendita. Ma il lavoro più importante per me e il mio team di gestione è assicurarci di avere buoni store manager per gestire il negozio.
Grazie.
Andy Yeung — Capo dell’ufficio finanziario
In termini di marchio, penso che, ovviamente, KFC rimanga il marchio più grande per le piccole aperture, e avete visto che Pizza Hut ha accelerato l’apertura, come ha detto Joey, un numero record negli ultimi anni probabilmente con un certo numero di anni, anche prima della pandemia. E poi tu – stiamo continuando a vedere un’espansione molto robusta per Lavazza, subito dopo ci sono più di 80, 85 negozi che stanno già crescendo molto rapidamente. E ci pensi rispetto allo scorso anno con l’aumento di più negozi. E poi anche Taco Bell aumenta [Inaudible] espressione.
Per quanto riguarda il nuovo business cinese, lavoreremo a stretto contatto con i nostri franchisee. Ci piacerebbe vedere aumentare la rete entro il 2023 per il business cinese, che include entrambi il nostro [Inaudible] Grazie.
Joey Wat — Amministratore delegato
Grazie.
Relatore sconosciuto
Grazie.
Operatore
Grazie. Non ci sono ulteriori domande al momento. Passo ora a Michelle per le osservazioni conclusive.
Michele Shen — Direttore relazioni con gli investitori
Grazie, Sari. Grazie a tutti per aver aderito alla chiamata oggi. Non vediamo l’ora di parlare con te alla prossima chiamata sugli utili. Se hai ulteriori domande, contattaci tramite le informazioni di contatto nel nostro comunicato sugli utili e buona giornata a tutti.
Grazie.
Andy Yeung — Capo dell’ufficio finanziario
Grazie a tutti.
Joey Wat — Amministratore delegato
Grazie.
Operatore
[Operating signoff]
Durata: 0 minuti
Partecipanti alla chiamata:
Michele Shen — Direttore relazioni con gli investitori
Joey Wat — Amministratore delegato
Andy Yeung — Capo dell’ufficio finanziario
Brian Bitner — Oppenheimer and Company — Analista
Chen Luo — Bank of America Merrill Lynch — Analista
Xiaopo Wei — Citi — Analista
Michele Cheng — Goldman Sachs — Analista
Anna Ling — Jefferies — Analista
Lilian Lou — Morgan Stanley — Analista
Siji Lin — CICC — Analista
Ethan Wang — CLSA — Analista
Relatore sconosciuto
Altre analisi YUMC
Tutti i guadagni chiamano le trascrizioni
Questo articolo è una trascrizione di questa teleconferenza prodotta per The Motley Fool. Mentre ci impegniamo per il nostro Foolish Best, potrebbero esserci errori, omissioni o inesattezze in questa trascrizione. Come per tutti i nostri articoli, The Motley Fool non si assume alcuna responsabilità per l’utilizzo di questi contenuti e ti incoraggiamo vivamente a fare le tue ricerche, incluso ascoltare tu stesso la chiamata e leggere i documenti SEC dell’azienda. Si prega di consultare il nostro Termini e Condizioni per ulteriori dettagli, comprese le nostre esclusioni di responsabilità obbligatorie in maiuscolo.
The Motley Fool non ha alcuna posizione in nessuno dei titoli citati. Il Motley Fool ha un politica di divulgazione.
